工程機械行業(yè)兼并購的資本之舞

　　隨著市場的演進，企業(yè)資本運作成為了發(fā)展的主要手段之一，其中兼并購又成為重要的途徑，大型企業(yè)通過對其他企業(yè)的兼并，實現(xiàn)規(guī)模的擴大和銷售額的增長。數(shù)據(jù)表明，資本的運作與全球經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機后，全球兼并購所涉及的金額呈現(xiàn)明顯的下降，但是隨著經(jīng)濟的逐步發(fā)展，兼并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發(fā)生，又使得這一趨勢呈現(xiàn)下降。但是可以預見，在全球經(jīng)濟緩慢回升的過程中，兼并購的步伐將重新加大。
　　全球工業(yè)行業(yè)兼并購分析
　　工業(yè)是全球經(jīng)濟發(fā)展的基礎性行業(yè)之一，雖然工業(yè)行業(yè)的兼并購一樣受到金融危機的影響，但是受經(jīng)濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3 500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發(fā)生后，工業(yè)方面的兼并購雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有兼并購的比例卻有所提升，接近12%，為歷高水平。
　　顯然，兼并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展兼并購的速度正在加快，這說明規(guī)?；呀?jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進行行業(yè)分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，即成熟的行業(yè)和市場中，行業(yè)的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破，需要創(chuàng)新的出現(xiàn)，或者是新的革命性的技術(shù)，或者是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競爭的企業(yè)**通過規(guī)模的優(yōu)勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為后的贏家，兼并購已經(jīng)成為企業(yè)后勝出的必然選擇之一。
　　國內(nèi)工程機械企業(yè)兼并購歷程
　　工程機械行業(yè)在國內(nèi)僅發(fā)展50年時間，目前各產(chǎn)品的市場基本處于發(fā)展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個市場仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進一步整合或者變化的趨勢。雖然通過人口紅利的要素和國家對產(chǎn)業(yè)的支持政策的帶動，國內(nèi)企業(yè)在進口替代上展現(xiàn)了一定的優(yōu)勢，但未來人口紅利的消失和市場的進一步放開，將使得競爭更為復雜。
　　縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，兼并購的頻率并不高，很多工程機械企業(yè)都是國有性質(zhì)，在身份置換和國退民進的帶動下，出現(xiàn)了很多民營企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內(nèi)市場出現(xiàn)了更多的變化。
　　目前國內(nèi)企業(yè)在兼并購上還處于起步階段，下面以三一和合叉為例加以說明。
　　三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業(yè)，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后幾無并購消息傳出。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”
　　安徽合叉作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了3項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作。2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
　　如果仔細看這兩家企業(yè)的并購年份，會發(fā)現(xiàn)都與其上市時間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中有一個重要的考慮因素就是消除同業(yè)競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。
　　對全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線成為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)范化和集團化已經(jīng)成為了必然。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。
　　應該說，國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競爭的層面將兼并購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎產(chǎn)業(yè)為思路的運營模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎，但是否是目前市場情況下佳的發(fā)展模式這一問題仍值得思考。
　　柳工集團和中聯(lián)重科在此方面成為了國內(nèi)同行的先驅(qū)。在十二五的發(fā)展規(guī)劃中，柳工集團著重于兼并購，在行業(yè)中尋找值得收購的對象，并已經(jīng)將鴻得利、金泰收入囊中，擴展產(chǎn)品系列，如果財務杠桿的運用合理，那么接下來的平臺和資源整合將使得柳工集團獲得更強的競爭力。而中聯(lián)收購CIFA，在今天看來，也無疑是非常成功的。